A fórmula da Disney para conquistar o mundo

O consumidor típico de produtos Disney no Japão são mulheres adultas jovens. De acordo com Andy Bird, presidente da Walt Disney International, nas lojas Disney nesse país o que mais se vende são bolsas, acessórios de celular, bijuteria e bichos de pelúcia. Um funcionário de uma loja de Tóquio estava um dia colocando os bichos de pelúcia quando teve a ideia de criar um formato que permitisse empilhá-los, como um encaixe. Assim nasceram os Tsum Tsum, bichos de pelúcia todos com a mesma forma, de diversos tamanhos e temas, colecionáveis e que podem ser empilhados como se fosse uma parede de carinhas sorridentes. “De uma ideia de um funcionário em uma loja de Tóquio criamos um produto de dois bilhões de dólares [seis bilhões de reais], um bilhão [três bilhões de reais] em vendas de bichos de pelúcia e outro bilhão [3 bilhões de reais] em vendas de um videogame sobre eles” disse Bird. “E agora será global”.

 A empresa criada por Walt Disney em 1923 é hoje um gigante de 195.000 funcionários e 56 bilhões de dólares (175 bilhões de reais) de renda anual com produtos reconhecíveis em todos os lugares do mundo. Na última década, com Robert Iger como presidente, fez uma aposta agressiva pelo conteúdo com as compras da Pixar (2006), Marvel (2009), Lucasfilm (2012) e uma estratégia de internacionalização que culminou com a abertura do primeiro parque temático na China.

 Esse parque “é provavelmente o momento que me deixou mais orgulhoso, pelo que representa para essa empresa abrir uma das aventuras mais bem-sucedidas de Walt [Disneylândia] no país mais populoso do mundo”, disse Iger em um encontro com a imprensa internacional, que contou com a presença do EL PAÍS, nos lendários estúdios de Burbank pela feira D23, em que a empresa apresenta suas novidades aos fãs. “Tivemos 11 milhões de visitantes em um ano”.

 Iger explicou que o crescimento global da empresa foi uma de suas prioridades quando ocupou o cargo que já foi de Walt Disney. “Todos os nossos negócios procuram crescer fora dos Estados Unidos, de meios de comunicação e televisão até merchandising. O apetite do mundo por consumir vídeo está crescendo e queremos aproveitar isso”.

 Mas o que torna um produto global? “Uma universalidade na história”, responde Andy Bird, responsável pela estratégia de internacionalização. “É escolher a história adequada. Moanaé baseado em fábulas e lendas da Polinésia que têm séculos de antiguidade. Grandes cineastas passaram três anos encharcando-se dessa cultura. Isso lhes permitiu entendê-la, e construir uma história que tem sua fundação na Polinésia, mas os temas dessa história são replicáveis, podem ser feitos na China, Polônia, Turquia, em qualquer lugar”.

 O trabalho precisa ser feito nas duas direções, também do global ao local. “Por exemplo, em Zootopia - Essa Cidade é o Bicho, existe um momento em que alguns personagens leem um jornal. A história que se vê é sobre beisebol. Na mesma cena no Reino Unido, essa história no jornal é sobre futebol. Não divulgamos para ninguém. São pequenas modificações que fazem com que o espectador se sinta mais confortável. Colocamos coisas que tornam o filme mais relevante em cada mercado”.

 A Disney continua sendo um estúdio de Burbank onde são feitos filmes de desenhos com a esperança de vendê-los no mundo inteiro. Mas agora também é uma empresa com ramos independentes, que são os que penetram de verdade nesses mercados, e seus sucessos trazem por sua vez novas ideias a Burbank. “Há 14 anos estávamos no negócio da exportação”, diz Bird em um teatro do estúdio. “Fazíamos tudo aqui e exportávamos. Os mesmos padrões para todos. Mudamos isso para sermos relevantes. Não existem somente jogadores globais, existem também muitos jogadores locais relevantes”. Em definitivo, “passamos de um mundo onde todas as decisões eram tomadas aqui a precisar confiar no que é feito pela equipe da Indonésia”.

 A pergunta estratégica a ser feita, nas palavras de Bird, “não é como podemos ser a Disney na Índia, mas como podemos ser a empresa Disney da Índia, a empresa Disney de Moscou e da China”. O que faria a Disney se fosse uma empresa desses países, é o que se deve pensar. “A resposta é diferente em cada região. É preciso conhecer o mercado local. Por exemplo, na China introduzimos nossas histórias através de produtos de consumo até 12 anos”. Os chineses conheceram as princesas através de brinquedos, não através de filmes como os consumidores ocidentais. Depois de anos, “as pessoas já podem ir ao parque entendendo os personagens”. Na Índia, por exemplo, é ao contrário, “tudo é televisão”. A primeira coisa a ser feita foi aparecer na televisão.

 Talvez por isso Iger esteja tão orgulhoso do sucesso do parque de Xangai, um projeto que demorou 18 anos a sair do papel. Porque no fundo é o maior desafio de globalização que existe para um produto. Na China a Disney tem o desafio de introduzir seu mundo a um público que não sabe o que é uma princesa, por exemplo. O conceito não lhe diz nada. E, entretanto, “percebemos que o conhecimento e a impressão da Disney na China cresceram”.

 Por exemplo, essas pessoas que não sabem o que é uma princesa ficam duas horas a mais no parque do que o previsto quando o inauguraram. Também não pensavam que teriam tanto sucesso as famosas coxas de peru vendidas nos parques da Disney. Em Xangai elas são vendidas com um molho local, o hoisin, e há tanta demanda (4.000 por dia) que o fornecedor de peru da Disney na Polônia não consegue supri-la. Irão comprar mais coxas de um fornecedor no Chile. “É o parque de maior sucesso da China, o que é surpreendente levando em consideração a concorrência”, disse Iger.

 No final das contas, “uma grande história, contada da maneira que for, continua sendo uma grande história”, resume Iger. “Walt Disney fez nos anos cinquenta uma previsão de como seria o mundo 50 anos depois. Escreveu que daria na mesma o que aconteceria com a tecnologia, o mais importante continuaria sendo o contador de histórias. A questão é que o mundo se tornaria maior para contá-las a mais gente. Tinha razão”.