A mulher que lida com os egos do Barça: “Só os egoístas sobrevivem”

Há 15 anos Imma Puig trabalha no clube catalão para prevenir eventuais tormentas entre os funcionários

Imma Puig em seu escritório.
Imma Puig em seu escritório.Vanessa Montero

MAIS INFORMAÇÕES

Imma Puig se dedica a cuidar das pessoas. Por dentro. Formada em Psicologia Clínica pela Universidade de Barcelona, professora no departamento de recursos humanos do IESE, estudiosa de Freud e Jung e seguidora dos métodos do psicanalista húngaro Michael Balint, essa barcelonesa de 64 anos, amável e enérgica como uma faísca, é especialista em gestão de emoções e conflitos na empresa familiar. É autora do livro de referência Retratos de familia. Lo que quiso saber y no se atrevió a preguntar sobre la empresa familiar (Retratos de Família. O que você queria saber e não se atreveu a perguntar sobre a empresa familiar, em tradução livre).

A liderança, o comportamento e a excelência no rendimento empresarial não têm segredos para ela. Também as invejas, os ciúmes e os assédios que costumam pairar sobre toda dinâmica de grupo. Por isso foi contratada pelo F.C. Barcelona há 15 anos: desde então, medeia no clube entre os Iniesta, os Messi e os Suárez, os técnicos e os diretores (é também especialista em psicologia esportiva). Também foi contratada pelos irmãos Roca há quatro: para prevenir eventuais tormentas e resolver brigas e descontentamentos entre cozinheiros, garçons, sommeliers e maîtres. Um dia por semana vai ao restaurante de Girona e se reúne em grupos com os funcionários do El Celler. Nessa conversa não contará histórias pessoais de uns e outros: uma cláusula de confidencialidade a impede de falar com nomes e sobrenomes.

Puig, que também trabalhou a psicologia de tenistas, gerentes, vendedores e diretores comerciais, passou boa parte da vida percorrendo meio mundo dando conferências sobre um tema excitante: as coisas que nos acontecem sem que suspeitemos.

P. Qual é o ponto de partida para poder prevenir e solucionar conflitos na gestão de equipes?

R. Para poder ver a quantidade de coisas que acontecem nas relações é preciso entender as pessoas. E para isso, como para subir em uma montanha, existem dois caminhos: um é mais longo e fácil, o outro é mais curto e difícil.

P. Como é o curto e como é o longo? Pode explicar?

R. O curto é colocar-se no lugar da outra pessoa. Isso é difícil, mas é possível com treino. O outro, o longo, está ao alcance de todos. Consiste em seguir a anatomia. Temos dois ouvidos e uma boca, de modo que, se queremos entender o outro, precisamos escutar o dobro do que falamos. E com um ouvido precisamos escutar o que nos dizem e com o outro o que não nos dizem..., que às vezes é mais importante.

P. Hoje em dia escutar não parece estar muito na moda...

“Se queremos entender o outro, precisamos escutar o dobro do que falamos. E com um ouvido precisamos escutar o que nos dizem e com o outro o que não nos dizem”

R. Não nos ensinaram a escutar. Nas escolas existem cursos de como falar em público, mas não de como escutar. Existem conversas em que só esperamos que o outro acabe para soltar o que já tínhamos preparado. Isso estabelece uma conversa sem sentido que faz com que as pessoas não se entendam.

P. E é aí que a senhora entra.

R. Meu trabalho consiste em encontrar um espaço, um tempo e um interlocutor neutro para poder falar e escutar todas aquelas coisas para as quais no dia a dia não há espaço, tempo e interlocutor. Eu utilizo o método Balint, que serve para entender o outro porque não há pressa, porque ninguém julga. Julgar causa um dano terrível. Estamos julgando todo mundo o tempo todo, sem provas. E emitimos sentenças, o que já acaba com toda a possibilidade de se continuar tentando entender essa pessoa.

P. Se entendi bem, em sua terapia com jogadores, cozinheiros e empresários a senhora se dedica a criar uma bolha, uma situação irreal de comunicação.

R. Um pouco. São situações em que todos são iguais, não há hierarquias, a única hierarquia sou eu, que sou a facilitadora. E se aprende a não julgar. E a tentar interpretar os silêncios e o que não é dito.

P. O que não é dito. Frequentemente, muito mais importante do que o que se diz, não?

R. Em uma equipe de trabalho, o pior é o não dito, isso é muito complicado de se gerir. Tudo o que é dito, por mais duro que seja, é possível de se gerir.

P. Diríamos que acontece o mesmo nas rupturas amorosas.

R. Exatamente. “Eu pensei, já vi que, não gostei daquilo... Eu já sabia que você...”. E por que não me falou? O pior presente que pode dar à pessoa com quem você se relaciona é não dizer como se sente e não escutar como como ela se sente. É a base. Mas vivemos em uma sociedade em que mostrar seus sentimentos equivale a ser vulnerável. E não é verdade, é ser mais forte.

Vanessa Montero

P. Talvez exista muita gente que “sempre está muito bem”, não?

R. Claro. E também acontece que essa imagem que queremos transmitir de que precisamos estar sempre ótimos nos é um pouco empurrada pela sociedade em que vivemos. Não podemos estar sempre contentes, bonitos, sem problemas de saúde e com dinheiro. Isso são vicissitudes e não costumam acontecer todas ao mesmo tempo. Existem pacientes que vêm e me dizem: “Ai, está tudo bem comigo, mas estou triste!”. Eu lhes digo: “Estar triste faz parte da vida”. Tenho clientes que estão na crista da onda, que são os maiorais..., mas sentem as mesmas coisas que os que não estão tão bem. Estão tristes, sentem-se sozinhos... Os sentimentos não entendem de dinheiro.

P. Bom, o dinheiro ajuda…

R. O ser humano, se tem atendidas as necessidades básicas, prefere sentir-se querido do que pago.

P. Existem dúvidas sobre isso.

R. Alguém, em uma empresa, recebe a informação de que receberá mais. Mas na verdade o que ela quer é sentir-se mais valorizada, mais bem cuidada, que o seu chefe lhe pergunte por seu filho se sabe que precisou ir ao hospital...

P. Mas como estou te pagando mais do que os outros...

R. Não pense em pedir que gostem de você. Isso acontece muito no mundo do esporte de elite. E muita gente diz coisas como “com o que recebem, deveriam correr por todo o campo sem parar”. E isso é inveja.

P. Grande esporte nacional…, grande esporte humano, isso sim.

R. A inveja e o ciúme são males endêmicos dessas sociedades. E levam, às vezes imperceptivelmente, ao mau trato psicológico. Que ocorre entre iguais, entre superior e inferior e às vezes até de inferior a superior.

P. Seu trabalho de resolução de conflitos com clientes poderosos e ricos não deve ser fácil, se trata de certa forma de mergulhar em sua lama. Eles deixam? [Risos]

R. Outro dia, um executivo muito importante me disse: “Seu trabalho é quase impossível”. “Por que?”, lhe perguntei. “Porque a senhora recebe para dizer o que as pessoas não querem nem pensar”. É uma boa definição.

“Outro dia, alguém me disse: ‘Seu trabalho é quase impossível’. ‘Por que?’, lhe perguntei. ‘Porque a senhora recebe para dizer o que as pessoas não querem nem pensar”

P. Porque as pessoas não gostam de escutar, mas, isso sim, há muito que pagam a profissionais para que as escutem.

R. Sim senhor. Como as pessoas se sentem bem quando vão a um lugar em que as escutam e não são repreendidas! Às vezes achamos que estamos bravos com alguém, quando na realidade estamos bravos com nós mesmos porque não estamos entendendo o outro. Somos tão orgulhosos que, quando não entendemos alguém, damos de ombros e dizemos: “Essa pessoa está louca”. E não nos damos conta de que, seja qual for nossa profissão, quanto melhor entendermos o outro, melhor faremos nosso trabalho.

P. Em suas palestras a astros do futebol, a grandes empresários, aos maîtres de um grande restaurante… que valor você dá aos detalhes, ao trivial?

R. No trivial existem muitas chaves, porque a verdade gosta de ficar escondida. As coisas não são como parecem. Por exemplo, a primeira coisa que penso quando vejo alguém que tenta parecer superseguro é qual insegurança está tentando esconder. Tem gente que parece um ogro e é um doce de pessoa. Por que se disfarçam de ogros? Para que ninguém veja que são um doce e se aproveitem deles. Para perceber essas coisas é preciso estar muito atento. Passamos o dia emitindo sinais de como somos, de como queremos que nos tratem, que nos cuidem, que nos amem, que nos valorizem…., mas para detectá-los é preciso estar na mesma onda que essa pessoa. E uma coisa crucial é o olhar.

P. O olhar?

R. Se te olham com olhos de que confiam em você, de que você vale muito, de que você consegue..., você, em agradecimento, dá o melhor de si. Mas quando alguém te olha como se você fosse um inútil, faça o que fizer, você começa a fazer cada vez menos e pior.

P. Você está tocando num tema crítico em nível educativo: o de muitos alunos que ficam para trás porque não recebem a devida atenção.

R. Porque muitos responsáveis por colégios só estão preocupados com a sua reputação. Em poder dizer: “Aqui vem só a elite”. E no mundo do esporte profissional, no qual trabalho há 35 anos, é ainda pior.

P. Algum exemplo?

R. Lembro que o técnico de um dos melhores times de futebol do mundo me contou isto com uma tremenda dor de coração: lhe pediram para promover dois garotos do segundo para o primeiro time. Escolheu dois, os dois eram ótimos. De repente, o clube contratou um jogador, e então lhe disseram que precisava abrir mão de um dos dois. Eram quase iguais. Ficou com um que hoje é um astro. O outro deixou o futebol no ano seguinte. Esse treinador me disse: “Nunca vou poder me perdoar por isso, caguei a vida ele”.

P. E em outros esportes?

R. Trabalhei muito tempo com o treinador que formou os melhores tenistas espanhóis. Um dia me sentei com ele num treino e perguntei: “Quem destes você acha que se destacará?”. Ele me confessou [quem era o melhor], e acertou. “Eu nunca me engano”, me disse ele. E eu lhe respondi: “Quem nunca se engana são eles. Se você bate o olho em um, lhe dá confiança e o estimula a continuar, é lógico que seja o melhor. Você faz isso com alguns, sim. Mas os outros você destrói”. Ele me respondeu que nunca tinha analisado assim e que eu havia acabado de deixá-lo muito mal.

P. Esse mau trato, de fato, pode acabar sendo paralisante.

R. Mas o sucesso não paralisa também? Sim, pode ser anestesiante, e ainda mais em esportistas de elite. Somos preparados para o sucesso, não para o fracasso. Todo mundo persegue o sucesso, mas ninguém sabe o quanto ele pode fazer mal à pessoa. Carl Jung dizia: “Quando alguém vem me contar um êxito, sempre digo que espero que isso não tenha lhe prejudicado muito”. Às vezes é mais difícil recuperar-se de um êxito do que de um fracasso. “E se eu tentar repetir e não conseguir?” Isso paralisa.

Vanessa Montero

P. Não deve ser fácil ser um astro do futebol 24 horas por dia, 365 dias ao ano, com todo mundo sempre adulando.

R. Isso de que estão adulando os astros do futebol é uma visão parcial. Eles também têm que conviver com a inveja de todo o mundo nas costas. Convivem com a admiração de muitos, claro, mas às vezes a admiração é uma inveja encoberta e pode se transformar em ódio. Viver na vitrine tem isto.

P. Mas que assuntos específicos você trata, por exemplo, com um jogador do Barça numa sessão?

R. Trabalho exatamente igual num time como o Barça, num restaurante como o El Celler ou numa empresa familiar. É que, afinal, todos passamos pelas mesmas coisas; basicamente, as pessoas são iguais. Aplico minha terapia sobretudo nas equipes técnicas, porque, se a equipe não for bem, não vão demitir os jogadores nem a diretoria, irão em cima do treinador...

P. É fácil pensar que, para um time da elite ou um três-estrelas Michelin, sai barato investir para manter o seu pessoal contente. Fazem isso?

R. Não muito, embora cada vez mais. Cuidar é um investimento, não é um gasto. E é prevenir. É o que o El Celler faz, por exemplo: prevenção para evitar que coisas ruins aconteçam. Mas muitos empresários continuam achando uma perda de tempo entender como estão seus empregados.

P. Supõe-se que seus clientes não cuidam das suas equipes por altruísmo, e sim para tentarem ser eficazes. Nem que seja só por egoísmo.

R. Claro, e não sei por que o egoísmo é tão mal falado. Só os egoístas sobrevivem.

P. O que opina desses chefes que apostam na estratégia da tensão, que acham bom que seus subordinados se deem muito mal entre si?

R. É um modelo de gestão velho, que precisa ser jogado fora. Essa estratégia só serve em momentos pontuais e para metas concretas, mas a competição feroz prolongada no tempo termina com a aniquilação de todo mundo.

P. Como são administrados os egos individuais dentro de um coletivo?

R. Deveriam ensinar a todos desde pequenos a administrarmos equipes e a nos comportarmos dentro delas, porque passamos a vida toda em equipe. Nascemos numa família, que é uma equipe. Vamos à escola, em que a classe é uma equipe. Vivemos com os vizinhos do prédio, que são uma equipe. Fazemos parte de um grupo de amigos, que é outra equipe. Ou jogamos futebol numa equipe. Trabalhamos numa empresa tal, que é uma equipe.

P. Administrar os filhos é gestão de equipes?

R. É que no caso dos filhos entra outro fator: não se ama igualmente a todos, embora seja muito chato para nós reconhecermos isso. Não queremos reconhecer e dizemos que todos os filhos são iguais, mas não é verdade. Isso é muito fácil de ver nas famílias dos outros, mas na nossa própria custa muito. É algo que não se diz, porque o dano que pode causar é grande. A ofensa comparativa é o cupim das relações, porque sempre estamos medindo o quanto nos amam. Somos viciados em reconhecimento. E tem pessoas que acham que, como alguma vez as amaram por terem feito algo extraordinário, só vão continuar sendo amadas se passarem a vida perseguindo o extraordinário, um grave erro.

Arquivado Em: