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Museu do Amanhã

“Gerir um equipamento cultural público no Rio é um risco altíssimo”

Ricardo Piquet, diretor do Museu do Amanhã, fala dos desafios da gestão cultural no Estado

Ricardo Piquet no Museu do Amanhã.
Ricardo Piquet no Museu do Amanhã.

Há dois enormes desafios para manter com saúde o Museu do Amanhã, novo símbolo do Rio de Janeiro: captar dinheiro em plena crise e conservâ-lo branco no meio à maresia. No comando do prédio do renomado e polêmico arquiteto espanhol Santiago Calatrava está Ricardo Piquet (Recife, 1963) que, sob o guarda chuva da Fundação Roberto Marinho, já foi idealizador de museus famosos como o da Língua Portuguesa ou o Museu de Futebol, em São Paulo.

Piquet, engenheiro de formação, comanda o museu desde o Instituto de Desenvolvimento e Gestão, uma organização social sem fins lucrativos –reinveste o excedente financeiro–, especializada em gerir centros culturais públicos. A Prefeitura do Rio contribui para a manutenção do museu com cerca de 15 milhões por ano, mas o resto, necessário para um equipamento que é atualizado a cada innovação científica, deve ser captado de patrocínios privados. No âmbito cultural, a gestão das organizações sociais são case de sucesso em São Paulo, uma realidade distante da do Rio de Janeiro, onde o modelo não prospera e o Estado dá calote. 

Pergunta. Qual é a importância do Museu do Amanhã para um cidade como Rio, com carências em tantas áreas?

R. Existem movimentos que foram traçados para o Rio e que hoje a cidade não se imagina vivendo sem eles, a própria zona portuária, o aterro do Flamengo, o Corcovado com o Cristo Redentor. Esse conjunto de intervenções dão a identidade, o caráter da cidade do Rio de Janeiro. E é esse espírito do Museu do Amanhã. Um espaço simbólico sobre a importância da natureza, da vida sustentável, um espaço na cidade dedicado a reflexão do modo de vida do Planeta.

P. A escolha de um arquiteto, como Santiago Calatrava, referente da arquitetura-espetáculo pode fazer com que o prédio tire o brilho do conteúdo?

R. Pode ser e isso acho que pode vir a ser positivo porque coloca um desafio para os gestores, para os cientistas, para os ambientalistas, para que o conteúdo passe a ser tão brilhante quanto o continente.

P. Vocês já fizeram várias pesquisas para conhecer seu público, consegue traçar um perfil dele?

R. Quando definimos o perfil, o roteiro, o escopo do Museu da Língua Portuguesa, que fica em cima de uma estação e embaixo passa um milhão de pessoas de trem e de metrô, a lógica era: vamos fazer um museu para o passageiro do trem. Aqui o raciocínio era: se nós estamos falando do Planeta, estamos falando da sua vida, estamos falando da vida dos seus filhos ou de seus netos, todos têm que ter interesse nisso. Claro que você tinha problemas e na hora em que você pensa em colocar o lugar mais acolhedor, para que a pessoa que tenha medo ou receio de ir a um grande museu, porque pensam que aquilo é para rico, Calatrava faz um prédio desses, com uma boca enorme, que parece um gigante, um bicho de boca aberta. E a gente dizia: “será que o cidadão comum vai lá olhar aquele bicho e dizer: aquilo lá é para mim?”. Daí a surpresa de ter conciliado esse design com atrativo, e com uma ajuda grande da mídia, que gerou essa expectativa enorme. Nesses cinco meses recebemos 500.000 pessoas sem nenhum atrito. Quase 50% das pessoas visitando eram de fora da cidade do Rio de Janeiro e nesse perfil social você tinha uma diversidade de frequentadores e um índice de 40% de pessoas que ou nunca visitaram um museu, ou visitaram há muito tempo atrás. Então a gente entende que, em parte, a gente conseguiu trazer e atender bem essa população que não é frequente em museus.

P. O que mudou no setor cultural carioca com a chegada de Organizações Sociais (OS) como a que você dirige, um modelo de gestão cultural que é considerado um sucesso em São Paulo, mas que não prospera e apresenta problemas, por exemplo, em outras áreas como a gestão de hospitais no Rio?

R. Aqui no Rio existe uma discrepância de entendimento sobre o modelo, sobre a relação do poder público contratante com a OS, sobre as condições de uso dos recursos, a forma de apresentação, da prestação de contas, para que isso funcione harmonicamente. Nós queremos ser a melhor referência em gestão cultural no país, mas esse modelo não funciona quando a parte contratante não cumpre o que está combinado. O Estado tem a obrigação de fiscalizar, tem a obrigação de pagar. Então esse modelo não se sustenta, por exemplo, se o Estado não pagar. Na métrica desse contrato, você tem até metas de captação externa, mas a base toda é o aporte público.

P. Como os problemas nos hospitais do Estado, gerenciados também por OS, afeta a reputação dessas organizações no setor cultural?

R. Ela teve uma repercussão negativa, e tem um tempo de validade até que se prove que a saúde foi recomposta e na cultura nunca aconteceu nenhum problema desses, por parte de uma Organização Social.

P. Por que em São Paulo esse modelo é considerado um case de sucesso e Rio está longe disso?

R. Você tem uma dinâmica lá que não existe em nenhum outro lugar, em nenhum outro Estado. O secretário de Cultura se reúne com os conselheiros de todas as OS para dizer quais são as orientações, quais são os problemas, quais são os cuidados, quais são as restrições orçamentárias que virão pela frente, combina os cortes, dá tempo da instituição se replanejar e se enquadrar naquele orçamento. É uma relação muito respeitosa de ambas as partes. Eu acho que é um cenário que é favorável lá, mas não é favorável aqui. Seja pelas origens, pelos pensamentos dos gestores culturais, que talvez não se interessaram tanto por esse modelo, a ponto de só ter duas instituições contratadas no Estado. Não há um momento maduro para que isso aconteça aqui, e também não há um empenho, um convencimento da parte do Estado em melhorar as ferramentas. Quem hoje gostaria de entrar em uma gestão de um equipamento estadual sabendo que o Estado não tem condições de pagar? Ninguém! O risco é altíssimo para uma pessoa física, para o cidadão comum, produtor cultural comum que está arriscando seu patrimônio para pagar conta de energia de um equipamento cultural do Estado. Não faz sentido. Só alguns loucos que entra nisso, inclusive nós

P. Qual é a importância de manter o Ministério da Cultura?

R. Tem um simbolismo aí muito forte, de 30 anos de construção de uma área específica, de importância para a alma brasileira, que não é uma atividade econômica comum. Embora eu ache que a visão econômica da área ainda está aquém do que se deveria para se fortalecer perante as outras demais áreas da produção brasileira. Deveriam se tratar mais abertamente da questão de incentivos, por exemplo. Claro que tem que ter incentivos na cultura, tem incentivo na agricultura, tem incentivo na indústria e ninguém está falando sobre isso. Um artista tem um incentivo à cultura e vão dizer que é uma mamata. É uma falta de conhecimento de um todo. E acho que os produtores e os players culturais se apropriam pouco desse linguajar do negócio, deveriam começar a questionar qual o problema de ter incentivo na cultura se todas as outras indústrias tem e muito maior. Eu acho que, na prática, deveria se batalhar da mesma forma que se batalhou para se ter um ministério e um ministro, para ter condições equivalentes a outras áreas para a indústria cultural se colocar.

P. Você conhece o atual ministro da Cultura?

R. Muito. Eu acredito que ele terá sucesso pelo perfil, pela formação [diplomática], e até pela pouca idade. Ele vai descobrir depois que era impossível uma vez que foi lá e fez. Porque às vezes é importante não ter essa noção do perigo, para fazer. Ele tem uma visão correta de, primeiro, manter um diálogo com todos para poder entender. Acho no plano dele está a democratização da cultura, que pensa como ele pode dar condições aos menos privilegiados de produzir sua cultura, como é que o centro cultural brasileiro Rio-São Paulo e Minas pode ajudar as demais áreas a se aprimorar, ou a melhorar.