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Dedos na Coca-Cola e outras lições sobre crises de imagem nas empresas

O que empreendedores podem aprender com os especialistas em gerir problemas

Francisco Porras e Raquel Capellas, de Weber Shandwick.
Francisco Porras e Raquel Capellas, de Weber Shandwick. EL PAÍS

"Estão dizendo que apareceu um dedo numa lata de Coca-Cola. Você pode pegar o primeiro avião para a Bolívia?". Eram três da madrugada quando José Luis Sanchis disse que sim. “Cheguei às 6h do dia seguinte. Fomos à fábrica e decidimos fazer um anúncio de televisão explicando por que era impossível que um dedo tivesse aparecido dentro de uma Coca-Cola. Um funcionário descontente teria difundido o rumor.”

Esta foi uma das muitas crises que esse veterano assessor de comunicação e consultor político – que já fez 140 campanhas eleitorais e trabalhou em mais de 500 casos para empresas multinacionais – administrou em quase 40 anos de carreira. Às vezes, a crise é um boato sobre restos humanos em um produto; em outras, uma fraude em 11 milhões de veículos. Segundo Sanchis, o trabalho dos especialistas convocados pelas empresas na hora do aperto é sempre feito às sombras, e custa cerca de 4 mil euros (17,4 mil reais) por dia.

“Uma crise de imagem pode colocar em perigo a continuidade de uma empresa. A reputação influencia no seu balanço e tem uma tradução direta em termos econômicos. A Volkswagen despencou na Bolsa assim que a opinião pública soube do seu erro”, afirma Francisco Porras, diretor na Espanha da multinacional Weber Shandwick, referindo-se à fraude no controle de emissões dos motores a diesel da fábrica alemã. “A reputação é o valor mais poderoso, acima inclusive das vendas”, acrescenta Arturo Pinedo, sócio da consultoria Llorente & Concha, com 26 anos de experiência no setor.

“Dependendo de como a Volkswagen gerir sua crise, os danos podem ser infinitos ou controláveis. É cedo para saber”, afirma Sanchis. Raquel Capellas, da Weber Shandwick, recorda o caso dos aceleradores defeituosos da Toyota em 2009. “Aquilo afetou a 10 milhões de veículos e houve inclusive mortes em acidentes. A empresa demorou a reconhecer a falha, mas foi muito rápida em substituir os carros. Depois investiu muito na recuperação, e hoje é a marca de carros mais bem avaliada”, pondera.

José Luis Sanchis, assessor de comunicação e consultor político.
José Luis Sanchis, assessor de comunicação e consultor político.

Rapidez nas redes sociais

A empresa de alimentos Campofrío convocou a Llorente & Cuenca três horas depois de um incêndio na sua fábrica de Burgos, com 900 empregados. A companhia acaba de enviar a cada operário um tijolo com seu nome feito com as cinzas da fábrica. É um dos exemplos citados no setor como uma crise bem resolvida. A Llorente & Cuenca incluiu nessa equipe dois especialistas em comunicação digital. “Hoje não se pode fazer nada sem eles. Crises sempre houve, mas as redes sociais às vezes funcionam como gasolina no fogo”, diz Pinedo.

O Facebook e o Twitter não só “aumentam a exposição”, segundo Capellas, “como também a velocidade com que uma informação negativa se espalha. Esse monitoramento é fundamental”. Foi nas redes sociais que a crise dos cosméticos Deliplus, uma marca da rede de varejo Mercadona, se espalhou como fogo. “Caiu na rede uma informação mal utilizada, segundo a qual o produto era nocivo, embora não fosse. Quando a notícia se espalhou, a empresa já tinha mudado a composição dos produtos. Explicou-se o ocorrido e devolveu-se o dinheiro aos clientes que solicitaram”, recorda Pinedo.

Arturo Pinedo, sócio da Llorente&Cuenca.
Arturo Pinedo, sócio da Llorente&Cuenca.

Sanchis insiste que é crucial “reconhecer o problema e não mentir nunca”. Perguntado pela relação entre crise empresarial e política, o especialista diz que, quando grandes empresas estão em apuros, “geralmente há políticos no meio”.“Um banqueiro equatoriano ligou para Henry Kissinger e para mim para evitar que nacionalizassem sua companhia elétrica em Guayaquil. Kissinger pediu aos EUA que convencessem o Governo do Equador. Em uma semana a fábrica estava sob intervenção.” Em outras ocasiões, são os próprios políticos que recorrem a esses especialistas. O Governo espanhol, por exemplo, pediu “conselhos" à Llorente & Concha durante a crise do ebola.

Há casos que são um mistério, como o da companhia aérea low cost Ryanair, que passa por uma constante  crise de reputação: 7 em cada 10 clientes se queixam do tratamento que recebem, segundo um relatório da Facua (2012), e ela está no topo da lista de reclamações enviadas ao Governo regional da Catalunha. Apesar disso, a Ryanair ocupa há cinco anos a liderança no seu setor. “Não conheço ninguém que fale bem dessa companhia, nem ninguém que, apesar de se queixar, tenha deixado de voar com eles”, diz um diretor de uma empresa concorrente. “Seus custos estão muito abaixo da média, e isso lhes permite jogar os preços lá embaixo. Pagam menos de quatro euros (17,22 reais) por quilômetro e passageiro, e o resto das companhias aéreas paga acima de seis”, destaca.

Bankia decidiu manter o nome

Em maio de 2012, José Ignacio Goirigolzarri assumiu a presidência do banco espanhol Bankia, em meio a um rigoroso processo de intervenção pelo órgão regulador. O executivo, que acumulava passagem pelo conselho diretor do BBVA e pelas vice-presidências da Telefónica e Repsol, havia sido nomeado pelo Governo para substituir Rodrigo Rato, que deixou o cargo pela porta dos fundos.

Em seu primeiro dia de trabalho no banco, Goirigolzarri se cercou de três diretores estratégicos. Amalia Blanco, responsável pelo departamento de comunicação do banco, era um deles. “Não sabíamos o que iríamos encontrar, só que o presidente anterior havia se demitido e que o Banco da Espanha, o Goldman Sachs e outras entidades analisavam o seu balanço. Nem imaginávamos o que viria depois. Quando fomos vendo que seria necessária uma forte injeção de capital, a primeira medida foi trocar todo o conselho de administração e o conselho de direção do banco", conta Blanco.

Os interventores agiram sem piedade. Todos os andares nobres da torre foram desocupados; mil conselheiros caíram – todos os que estavam nos órgãos decisórios da instituição, e também os que integravam empresas com participação do Bankia. “Intuíamos que haveria uma reestruturação dolorosa, com muitas saídas de pessoal”, afirma Blanco.

Os executivos corriam contra o tempo. A instituição se chamava Bankia, mas suas 2.000 filiais ainda exibiam os logotipos das extintas caixas econômicas que se fundiram para dar origem ao banco. E eles optaram por manter o nome do banco, assim como já havia acontecido com o ING, o Royal Bank of Scotland e muitas outras instituições financeiras que receberam resgates mundo afora. “Mudar o nome iria contra o nosso objetivo de comunicação: realismo e transparência. É verdade que na época não sabíamos tudo o que viria depois, mas acredito que tomamos a decisão correta.”

“Tudo o que viria depois” foi uma sucessão de terremotos que colocaram o Bankia à beira do colapso. Chegou a solicitação de 19 bilhões de euros (82,8 bilhões de reais) de ajuda à Europa e a ordem do Fundo Monetário Internacional e do Banco Central Europeu para que houvesse uma redução de um terço no número de empregados (4.500 pessoas) e de agências.

Goirigolzarri teve de ouvir um empregado dizer que quando pegava um táxi para ir ao escritório não se atrevia a dizer o nome Bankia. Pedia que o levassem a um terminal de transportes na praça de Castilla, em frente à sede. Os funcionários se sentiam envergonhados em trabalhar ali.

Na primeira vez em que o banco ressuscitado se dirigiu à sociedade, entoou uma espécie de mea culpa, prometendo “começar pelos princípios”. Depois veio o escândalo dos cartões black – gastos milionários e não explicados feitos por diretores do banco. Ninguém da nova equipe exagerou com declarações sobre os antecessores. “A melhor maneira de demarcar distância é com fatos", afirma a diretora de comunicação. Ela cita, por exemplo, as 40 medidas da era Rato que a nova equipe entregou à promotoria e que desencadearão novos julgamentos, os quais, naturalmente, continuarão desgastando uma marca que ainda resiste – o banco conseguiu uma fatia de mercado de 8,8% dos depósitos bancários, o mesmo patamar que possuía quando seu plano de ajuste começou.

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