Por que o CEO da Netflix quer voltar ao escritório?

Teletrabalho segundo José A. Pérez Ledo (@mimesacojea): “Sensação epidérmica de um empresário quando nota, sem prova alguma, que metade do pessoal está assistindo à Netflix às onze da manhã”. Esta é uma definição de um dicionário satírico da nova normalidade, publicada no portal eldiario.es. Mas a verdade é que nem o cofundador e CEO da Netflix, Reed Hasting, está gostando do teletrabalho. Ele disse isso em uma entrevista ao The Wall Street Journal. Hasting não vê “nada de positivo” no trabalho remoto. “Não poder fazer reuniões pessoalmente, principalmente com os executivos internacionais, é muito negativo”, afirmou. Ao ser perguntado sobre quando seus 8.600 funcionários voltarão ao escritório, o empresário respondeu que doze horas após a aprovação da vacina contra a covid-19. E então relativizou: “provavelmente será seis meses depois, quando conseguirmos vacinar a maioria”.

Para Hastings, que disse estar “impressionado” com os “enormes sacrifícios” das pessoas para trabalhar remotamente, o que mais o incomoda não é que seus funcionários estejam assistindo a uma série de sua própria plataforma durante o expediente, mas que a redução dos contatos sociais e as longas horas de exposição às telas estão matando a cultura corporativa de sua empresa. Um ecossistema de hábitos e rituais que Hastings promoveu em seu livro A Regra é Não Ter Regras: A Netflix e a Cultura da Reinvenção, e que incluem “a transparência radical”, “os circuitos de retroalimentação”, “a inexistência de férias oficiais” e o famoso teste Keeper que incentiva os chefes de nível intermediário a demitir os funcionários que não sejam “estrelas do rock”.

O método Netflix se baseia na cultura corporativa conhecida como radical candor (franqueza radical), que incentiva os chefes a ter discussões diretas com seus funcionários sobre assuntos complexos, por exemplo, se devem ou não ser demitidos nesse momento, e que promove duros feedbacks, que se tornaram muito temidos no Silicon Valley. Tudo isso perde brilho e eficácia com o trabalho remoto, porque é imprescindível estar próximo para que o radical candor faça sua mágica.

O trabalho remoto nunca foi santo de devoção das grandes empresas de tecnologia. Algumas, como Google e Facebook, tinham até março de 2020 modelos hiperpresencialistas, cujo símbolo perfeito poderia ser a lavanderia do Google. Antes da pandemia, um ônibus buscava as roupas sujas dos funcionários e as levava ao escritório para serem lavadas ali, uma forma de mantê-los no trabalho por mais tempo. Há mais de dez anos, a IBM protagonizou um dos primeiros capítulos da relação de amor e ódio das grandes empresas de tecnologia com o teletrabalho. Aconteceu em 2009, quando autorizou 40% dos funcionários em 173 países a trabalhar remotamente; em 2017, com os lucros em queda, obrigou-os a retornar ao escritório. Em 2013, o Yahoo! também exigiu que seus funcionários remotos voltassem ao trabalho presencial. “Algumas de nossas grandes decisões foram inspiradas por discussões de corredor, na lanchonete ou em reuniões espontâneas de trabalho”, explicou na ocasião um comunicado da empresa.

Agora, com a pandemia, todos trabalham remotamente, mas os prazos para voltar ao modelo presencial, ou ao menos de forma híbrida, não se estendem ao infinito. Facebook e Google estabeleceram como prazo o mês de julho de 2021. Amazon e Microsoft falam em janeiro do próximo ano. Todos estão no intervalo apontado pelo CEO da Netflix, quatro ou seis meses a partir da aprovação da vacina. Porque apesar de suas vantagens, o teletrabalho não consegue inspirar a criatividade que surge dos grupinhos de humanos, informais e espontâneos, que não estão programados no Zoom.

O aumento do tempo de exposição às telas e a redução das interações pessoais têm um duplo efeito inesperado e quase contraditório nas profissões que exigem altas doses de criatividade. Por um lado, os profissionais se tornam mais corajoso para utilizar a retórica digital em seu beneficio, o que dinamita o trabalho em equipe, e por outro, as pessoas se deixam levar pelas opiniões da maioria, se debate menos e se engole mais. Parece um paradoxo e é. Vamos chamá-lo de paradoxo do teletrabalho.

O primeiro fenômeno foi registrado há algum tempo no Urban Dictionary como a coragem do PC (ou do Mac, depende dos seus gostos e dos da sua empresa). O termo define a ilusão de coragem que nos domina quando estamos atrás de uma tela e nos faz sentir onipotentes, tanto que esquecemos que tudo o que dizemos, também em uma reunião de Zoom, pode ser usado contra nós. Sob os efeitos da coragem do PC são ditas frases que nunca seriam verbalizadas cara a cara, incluindo ameaças vazias para colaboradores de quem não se gosta. Também é comum que as pessoas imbuídas de tal sentimento acreditem que estejam saindo à francesa de uma reunião virtual, quando na verdade, sua falta é percebida pelos colegas como a de quem saiu batendo a porta de um escritório.

Essa impulsiva violência virtual se explica em parte porque, na ausência de interações cara a cara, deixam de funcionar os lubrificantes da vida social ―olhares e gestos― que suavizam a retórica verbal, nos tornam mais tolerantes e empáticos, menos categóricos em nossas afirmações e muito menos dispostos ao conflito. Na última década foi acumulado um corpo teórico importante que mostra que a exposição prolongada às relações on-line aumenta os sentimentos de conflito, por exemplo, o desejo de se divorciar (Human Computational Behaviors, 2014). Existem brigas latentes no Zoom esperando para começar assim que terminar este ano da guerra fria digital.

O segundo fenômeno, a diminuição do pensamento crítico no teletrabalho, é explicado pela sensação de pertencimento a um grupo de espectadores, que pode até ser silenciado. Mas se o efeito for o oposto, ou seja, que todos se sentem obrigados a opinar e a tomar decisões, os resultados tampouco são melhores. Groupthink (pensamento de grupo) é o nome técnico desse fenômeno e define o processo disfuncional de um grupo de pessoas que se reúnem para deliberar. O pensamento de grupo se manifesta quando o valor do grupo é menor que o de cada um de seus membros.

No livro Wiser: getting beyond groupthink to make groups smarter (Mais sensato: indo além do pensamento de grupo para tornar os grupos mais inteligentes), seus autores, Reid Hastie e Cass Sunstein, explicam o efeito cascata que o pensamento de grupo promove porque, dizem eles, “os membros tendem a seguir o primeiro que fala”. Por isso sua recomendação para o teletrabalho é que os chefes falem por último.