“Não somos pessimistas sobre o Brasil. O investimento da Telefónica é de longuíssimo prazo”

José María Álvarez-Pallete (Madri, 1963) passou os últimos dias dando os retoques na sua tese de doutorado, que fala sobre Big Data aplicado aos fluxos da balança de pagamentos. A ruptura digital tornou-se a paixão e a obsessão do presidente da Telefónica. Tuiteiro insaciável, maratonista convicto, guardião de sua privacidade, Álvarez-Pallete está acostumado a enfrentar os grandes desafios. Esteve muito próximo do processo de integração da Espanha à União Europeia, porque seu pai, inspetor de alfândega, fez parte da equipe que interveio nas negociações, o que provocou sua mudança para Bruxelas durante um tempo, quando completou sua formação e onde trabalhou sua percepção sobre as relações internacionais e o papel que a Espanha deve exercer nelas. De volta para casa, entrou em contato com o mundo financeiro, até que, em meados da década de noventa, incorporou-se ao grupo Cemex, no qual teve que lidar, na sua filial espanhola Valenciana de Cementos, com uma depreciação cambial. Outra desvalorização o levou, também pela Cemex, à convulsionada Indonésia de Suharto. E foi em Jacarta, e como consequência de outra tormenta cambial, onde ele entrou em contato com a Telefónica, empresa onde trabalha desde 1999. A partir de então, foi encarregado de diversas áreas do grupo - especialmente na América Latina, território que conhece com perfeição -, até que, em 2012, foi nomeado diretor-executivo e, quatro anos depois, em 8 de abril de 2016, presidente-executivo. Agora, pouco mais de um ano depois, Álvarez-Pallete concede ao EL PAÍS a sua primeira entrevista.

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Pergunta. A Telefónica é uma empresa muito moderna, grande, ambiciosa, mas em transformação. Como vê o seu futuro em meio a esta constante ruptura?

Resposta. A ruptura tecnológica que se está vivendo agora não tem precedentes. É quatro vezes maior do que foi a Revolução Industrial em potencial de impacto no PIB per capita, e está mudando tudo, desde a ordem econômica e empresarial à social, cultural, política e esportiva. Além disso, não há um antecedente ao qual seja possível se agarrar, um manual de instruções para saber quais mudanças são necessárias. Por isso, é necessário sentir e ver qual lugar você ocupa nisso que está acontecendo e qual lugar acredita que possa ocupar no que vem a seguir. Uma empresa como a nossa está no centro desta revolução.

P. Como a revolução transformou a empresa?

R. O que estamos vivendo é uma explosão de tecnologia em torno do mundo dos dados. Ou seja, esta não é mais simplesmente a revolução da Internet, nem mesmo a revolução do smartphone, mas da inteligência artificial e dos sistemas cognitivos. Com todo mundo conectado, a Internet de todos é também a Internet em que você toca em algo aqui e imediatamente, no mesmo segundo, acontece algo na Austrália. Qualquer empresa que se dedica à infraestrutura de telecomunicações, até agora, viveu da voz. Mas agora vimos que a voz desaparece como produto, porque as pessoas acreditam que a voz deve ser ilimitada e estar incluída no pacote de conectividade. Por sorte, apareceu o mundo dos dados, para que possamos construir redes distintas. Adaptar-se a este cenário exige uma reflexão como empresa. Primeiro, de produto: da voz aos dados, como fazer essa transição. No ano passado, pela primeira vez, faturamos mais em dados do que em voz e em acesso. Por trás disso há uma mudança de filosofia. E isso exige que a empresa entenda até onde vai, porque também é uma mudança cultural dentro da companhia. E logo devemos estar cientes de que esse é um passo até algo que é maior, que é o mundo da inteligência artificial e dos sistemas cognitivos, no qual o potencial de informação que gera uma rede de telecomunicações é brutal, porque a rede não dorme, a rede está acordada 24 horas por dia, sete dias por semana, 365 dias por ano, e está gerando informação. Qual atitude adotar diante disso também é importante. É um mundo novo que exige novos valores.

P. Dentro deste mundo da ruptura digital há uma série de atores muito importantes, como o Facebook, o Google etc.. Como projeta a relação entre a Telefónica e as gigantes digitais?

“Telefônica está no centro da revolução digital”

R. São empresas que nasceram diretamente no ambiente digital. Já nós somos uma empresa que veio do mundo analógico, portanto nosso nível de transformação para poder competir é muito superior. Nós somos uma empresa de plataformas. A primeira plataforma são nossos ativos físicos, nossa fibra, nossas estações de base, nossos call centers, nossos data centers, nossas lojas, tudo aquilo que nos torna tremendamente relevantes em uma sociedade que é, afinal, onde se digitaliza a vida das pessoas. A segunda é a dos sistemas ponta a ponta. Que toda a informação que geremos esteja à disposição em tempo real. E a terceira plataforma é a distribuição de produtos e serviços: nuvem, Internet das coisas, segurança, serviços financeiros. Se fizermos bem a primeira e a segunda plataformas seremos o maior distribuidor de tecnologia de cada um dos países onde estamos presentes. A telefonia fixa levou 75 anos para atingir 100 milhões de usuários, e o PokemonGo levou 23 dias. Por quê? Porque se as redes estão digitalizadas, a capacidade de distribuir um produto digital é imensa.

P. O senhor mencionou três plataformas, mas já está trabalhando na quarta. No que ela consiste?

R. Nós acreditamos que se uma rede de telecomunicações está suficientemente digitalizada, ela gera um monte de informações sobre os clientes: como são, como pagam, quais são seus tipos de contratos, que aplicativos baixam, por onde se deslocam etc.. São informações relevantes, mas muito fragmentadas. Nós propomos centralizar a informação que a rede gera e torno do cliente em uma única plataforma e criar o que chamamos de o banco pessoal de cada cliente.

P. Ou seja, o cliente tem uma base de dados na plataforma e a administra...

“ A vida analógica, a vida como a conhecemos, e a vida digital estão se fundindo”

R. Sim, essa base é do cliente. Não só queremos que ele administre essa plataforma como também que administre a rede, que esses dados sirvam para ele tomar decisões – desde otimizar a tarifa a se quer compartilhar as informações com um banco para conseguir um crédito hipotecário em melhores condições. E vou além: o que queremos é que o cliente possa falar com a rede, ou seja, que possa acessar essas informações e os serviços da rede através do Skype, do Facebook, do Twitter, do Amazon Echo, do Alexa, do Google Home ou de um call center. Que seja possível dirigir a rede telefônica para solucionar uma dúvida sobre a fatura ou sobre a que horas passa um certo programa no aplicativo Movistar Plus.

P. Opera fisicamente sobre a própria rede, mas entendo que isso não é uma operação comercial da Telefónica. A empresa não obtém nenhum rendimento?

R. A minha principal vantagem competitiva nisso tudo é que o cliente tenha uma ferramente simples e inteligente. Se for assim, ele não deixará a Telefónica. Com isso, vai cair a taxa de rotatividade de clientes, que é um dos maiores perigos para a rentabilidade de um negócio. Essa é a primeira vantagem. Mas há uma segunda. Do ponto de vista do acionista, a percepção de que a rede é trementamente inteligente, também dá pontos para a empresa. Por quê? Para qualquer das empresas das quais falamos antes – Netflix, Facebook ou Twitter – é vital saber que a rede é inteligente e que elas podem integrar produtos e serviços. Dessa maneira, a Telefónica se valoriza.

P. Que efeitos terá a ruptura tecnológica na vida das pessoas, em seu comportamento, em seus valores?

R. O que está ocorrendo, basicamente, é que a vida analógica, a vida como a conhecemos e a vida digital estão se fundindo. O que isso quer dizer? Que tudo vai ser diferente. O estilo de comprar ou dirigir seu carro, os medidores de gás, água e eletricidade, o microondas, a geladeira, a lava-louças... Tudo vai estar contectado à internet e emitindo informação. Além disso, a capacidade de processar essa brutal quantidade de informações que serão geradas vai aumentar exponencialmente. Hoje praticamente já não há restrições na capacidade de armazenamento e processamento. Isso quer dizer que problemas que agora requerem etapas de simulação enormes – como o trânsito nas cidades ou as doenças mais complexas – vão provavelmente começar a ter um tratamento ou uma solução. Vamos poder saber o Índice de Preços ao Consumidor (IPC) em tempo real e não por amostragem, mas sim com a totalidade das transações de um país. Vamos ter a pulsação social e política de um país em tempo real e não vai ser com pesquisas, mas sim com dados reais e em tempo real, porque vai haver capacidade para processar isso.

P. Como se ordena toda essa grande mudança social?

R. É preciso definir as constituições, os marcos legais regulatórios, claro, mas também os temas mais setoriais. No setor da imprensa há hoje o debate sobre a pós-verdade. Há uma ética no jornalismo, há um código deontológico, uma checagem de fontes. Mas no mundo digital como se aplica isso ao Facebook? Como se aplica isso ao Twitter? Como se aplica à medicina? Qual é o código de trânsito que vai ser aplicado aos carros autônomos? Que ética será preciso colocar nos robôs? Tudo isso exige um novo marco regulatório. Por isso muitas vezes falo da Constituição digital. Temos uma Constituição que está pensada para uma vida, para um entorno, mas os entornos já não são mais os mesmos. Como adaptar isso, setor por setor? Porque não só faltam físicos, matemáticos, engenheiros ou técnicos. Faltam advogados digitais, médicos digitais, economistas digitais. Falta ética digital, filosofia digital. Falta qualquer profissão que se possa imaginar pensando no digital, e isso exige uma mudança de mentalidade.

P. E como se deve enfrentar isso?

R. A primeira coisa é que confundimos o processo de globalização com o processo de transformação tecnológica. Não sei se é possível parar a globalização, e creio que é muito difícil parar a tecnologia. Por isso, creio que é necessário um marco conceitual principalmente de valores. No Renascimento houve uma redefinição dos valores do humanismo. Na Revolução Industrial houve uma redefinição dos valores em geral. O mesmo ocorreu com a chegada da eletricidade, da televisão e até mesmo da própria Internet. Porque isso não é Internet, isso é muito mais. E até agora estamos vendo a revolução das redes e do smartphone, mas revolução da inteligência artificial dará lugar a novos debates sobre qual é o código de limites que queremos colocar na robotização. Porque a robotização já não é mais apenas o robô típico. Robôs também são programas na Internet ou no mundo do software. A revolução digital precisa de um novo marco de valores e regulamentações.

“O telefone fixo levou 75 anos para chegar aos 100 milhões de usuários.  O Pokemon Go levou 23 dias”

P. Que há de ser universal.

R. Tem que ser universal por definição. Se você olhar a história, vai ver que ela diz que as revoluções sempre costumam se generalizar. O que mudam são os ritmos. No caso da impressão, desde a primeira prensa de Gutenberg até chegarmos à existência de 50 prensas passaram-se 50 anos. No entanto, todas as revoluções tecnológicas seguintes tiveram, a cada vez, ciclos de difusão mais curtos. A diferença é que hoje a difusão de tecnologia é praticamente vertical. Por tanto, a parte boa disso é que a difusão dessa tecnologia entre países desenvolvidos ou em vias de desenvolvimento é cada vez mais curta. Sempre que houve alguma ruptura desse tipo, nasceram, em algum lugar, os valores que em seguida vão sendo compartilhados. A Europa tem uma oportunidade porque sempre foi um berço de valores.

P. Como deve ser canalizado esse debate?

R. Para que esse debate surja, ele tem que estar com os cidadãos. Acredito que ele já está começando a surgir, de uma maneira ou outra. Aliás, Stephen Hawking e Bill Gates se manifestaram sobre isso recentemente.

P. O que parece é que se não for elaborado um código de valores, podemos cair em uma desordem perigosa.

R. Eu não acredito na teoria do caos. Eu acredito que diante dessas coisas, a sociedade acaba reagindo e colocando limites. Acredito muito no poder da sociedade para se organizar. E acredito que isso vai ser bom. Mas também acredito que há um momento de transição. Não é fácil se dar conta disso. Minha tese é que sim, estamos vendo essas manifestações. Mas não as correlacionamos. Vemos coisas acontecendo em diferentes pontos, em diferentes lugares, mas não tendemos a ver um denominador comum, que é a tecnologia. Muidas das coisas que estão ocorrendo no mundo não podem ser explicadas sem a tecnologia.

P. A empresas que o senhor preside está preparada para esse desafio?

R. A resposta é sim, sem sombra de dúvidas. Por escala, somos uma das 10 maiores empresas do mundo no nosso setor. Em relação à influência geográfica, é difícil falar desses assuntos na Europa ou na América Latina sem que a Telefónica tenha algo a dizer. A empresa tem escala suficiente para ser uma plataforma privilegiada de onde se vê o que está acontecendo no mundo. Temos 350 milhões de clientes que praticamente nos contactam diariamente, e sabemos o que os preocupa, do que gostam e do que não gostam.

P. Um dos objetivos prioritários durante seus primeiros 14 meses à frente da companhia foi a redução da dívida. Isso continua sendo uma prioridade?

“Assumimos o controle do nosso próprio destino”

R. Sim. Primeiro, porque nos sentimos capazes de fazer isso. O que ocorre é que o primeiro ano foi um ano de decisões difíceis. Fui nomeado em 8 de abril de 2016. Em 11 de abril, meu primeiro dia neste escritório, soubemos que estavam bloqueando para nós a venda da O2 no Reino Unido. Em seguida, naquela mesma semana, tivemos um terremoto brutal no Equador e eu fui para lá. E nos dois primeiros meses, algo que me disseram que nunca iria acontecer aconteceu: o Brexit. Tivemos que suspender o lançamento na Bolsa de Telxius para não vender mal. E cortamos o dividendo. O que queríamos com isso? Seguir com o objetivo de redução de dívida mas não ter que fazer isso vendendo mal nossos ativos. O que temos tentado nestes últimos meses é ganhar o controle do nosso destino. Claro que continuaremos reduzindo a dívida, mas creio que é importante manter um bom perfil ou até mesmo um perfil melhor. Agora todos os vencimentos de dívidas estão refinanciados para os próximos dois anos. Mas creio que a empresa está melhor protegida a níveis de dívidas muito mais baixos. Além disso, estamos em um caminho de geração de caixa crescente, com níveis de investimento historicamente altos na vida da companhia. Nunca na história recente da empresa tinham sido investidos durante quatro anos seguidos – e vamos para o quinto – níveis de 16%-17% da receita. Assumimos o controle de nosso próprio destino, e se pudermos fazer transações que criem valor para o grupo que me ajudem a acelerar o pagamento das dívidas, como pode ser o lançamento na Bolsa do Reino Unido ou outras coisas que tenham sentido, o faremos.

P. Qual a sua avaliação sobre as operações no Brasil, país sobre o qual há grande pessimismo?

R. Nós não somos pessimistas. Para nós, o Brasil é essencial. Temos quase 100 milhões de clientes no Brasil e somos a primeira empresa do setor. Investimos quase 65 bilhões de euros, o que nos coloca como o maior investidor do país. Em plena crise brasileira, quando o PIB caía 3%, nossa empresa aumentou sua receita e comprou a GVT, investindo 7,5 bilhões de dólares. O que vemos é que há incertezas políticas e situações como em muitas partes do mundo. Mas, como economia, o que o Brasil fez nos últimos 20 anos é muito importante, e a natureza de nosso investimento é de longuíssimo prazo.

“Brasil é essencial para nós e um investimento de longuíssimo prazo”

P. Um lugar onde houve problemas é a Argentina.

R. Sobre a Argentina, eu digo o mesmo. Acreditamos que, a longo prazo, a economia argentina crescerá. Aliás, estive ali na segunda-feira passada e o país já está dando sinais de melhora em crescimento. Sempre se pode ter discussões com o regulador por um assunto ou outro, mas isso tem seus canais de solução. Estamos crescendo fortemente na Argentina este ano. Para nós, a Argentina, o Brasil, a América Latina em geral, nos dão crescimento, que é o que nos interessa estrategicamente para a capacidade de nossa grande plataforma. A Telefónica não seria o que é hoje se não tivesse feito os investimentos que fez no momento certo na América Latina.

P. Na América Latina há um caso à parte: a Venezuela.

R. Na Venezuela temos aguentado. Do meu ponto de vista, temos a melhor empresa de telecomunicações do país. Na moeda local, para além dos efeitos inflacionários, crescemos fortemente. Gostaríamos que as restrições que temos para incorporar equipamentos e terminais fossem menores, mas a operação em si na Venezuela, do ponto de vista de gestão, é espetacular.

P. Como abordam o mercado mexicano?

R. No México, o que temos é um mercado amplíssimo onde também há oportunidades de crescimento. No México, precisamos nos conscientizar de que não somos o incumbente. Somos um emergente. Por isso a estratégia que temos que seguir não é a mesma que no Brasil, na Argentina, no Chile ou no Peru. O ambiente regulatório no México mudou, ocorreram assimetrias que eu creio que eram importantes para poder crescer. Éramos uma companhia basicamente de pré-pago, e temos que evoluir para sermos uma empresa mais de pós-pago, ou seja, mais de contratos.

“Telefônica não seria o que é hoje sem os investimentos na América Latina”

P. Competem em igualdade de condições com Carlos Slim?

R. Sim. Acho que não podemos reclamar. Temos que melhorar antes de reclamarmos de qualquer outra coisa.

P. O senhor está satisfeito com o desempenho do negócio na Espanha?

R. Sim, porque, além de tudo, conseguimos, como companhia e como setor, algo que creio que deveria ser estudado como caso prático. Em 2007-2008, a Espanha era o 13^o país europeu por penetração de banda ultralarga. Hoje é líder. Há mais fibras na Espanha do que no Reino Unido, na Alemanha, na Itália e na França juntas. E não são só fibras da Telefónica, são fibras do setor. A Orange tem mais fibras na Espanha do que na França. A Vodafone tem mais banda ultralarga na Espanha do que no Reino Unido ou na Alemanha. Ou seja, a Espanha deu um salto à frente em qualidade de infraestruturas para tornar possível este mundo digital do qual falamos, e que faz com que hoje a Espanha seja o terceiro país da OCDE em penetração de fibra, atrás apenas do Japão e da Coreia do Sul. Estamos falando de mais de 60% de penetração de fibra na Espanha, e isso nos abre um mundo de possibilidades. Se compararmos a oferta que se tem hoje não só em Madri, mas em qualquer parte da Espanha, com o que se poderia ter em qualquer uma das principais cidades europeias, percebemos que a da Espanha é superior e a um preço mais acessível. Se os demais fizeram o que fizeram foi porque a Telefónica começou a investir. E o fizemos em plena crise, o que tem muito mérito.

P. A Telefónica é acionista da PRISA, que edita o EL PAÍS. Como o senhor avalia essa participação?

R. Nós não temos representação no conselho, e o que queremos é a estabilidade da companhia. Não temos ambição de crescer mais nessa participação. Encaramos como uma participação financeira e estamos aí para dar estabilidade na medida que se necessite. Mas não há uma intenção nem de aumentar nem de fazer evoluir essa participação no sentido de ampliá-la.

P. A médio prazo, qual deve ser a evolução lógica do dividendo da Telefônica?

R. O que propusemos e foi aprovado na última reunião de acionistas é um nível de dividendo de 0,40 centavos de euro por ação para 2017. Queremos um dividendo sustentável.

P. Como se sente uma pessoa à frente de uma empresa que tem tanto impacto na vida da população, na atividade econômica de um país?

“A Europa tem uma oportunidade porque sempre foi um berço de valores”

R. Estou há 18 anos aqui. Sou o primeiro presidente da Telefónica que vem de dentro. Estive em muitos locais da empresa. Tive a sorte de trabalhar em finanças, de trabalhar na operação fixa e celular, de ter estado na América Latina, de ter estado na Europa, de ter sido CEO. Isso te dá um conhecimento do dia-a-dia que te ajuda muito na hora de ter perspectiva. Além disso, há dois anos lançamos um programa chamado Elige Todo, que está muito focado na visão que comentei, das quatro plataformas. Isso foi lançado quando eu era CEO. Por isso, no que se refere à visão estratégica da empresa, me sinto muito seguro. Agora, depois de ter visto muita gente, tanto dentro como fora da Espanha, em todos os níveis, todo tipo de empresas, se há algo que posso dizer com tranquilidade é que estamos na direção certa. Me sinto muito confortável, muito determinado, muito esperançoso do papel que podemos ter em tudo isso e da inércia que levamos. A única coisa que me deixa inquieto é que eu gostaria de ir ainda mais rapidamente.

P. Sua atual equipe de diretores é a mais adequada para encarar esses novos objetivos?

R. A dinâmica da casa é que sempre há mudanças. Mas se você me perguntar se creio ser necessária uma transformação profunda, respondo que não. E se analisarmos dois ou três níveis abaixo de nós que hoje estamos no primeiro, encontramos um pessoal incrível. Você pode, então, se perguntar: acredita que seria necessária uma injeção massiva de talento para mudar a empresa? Não, mas sempre haverá mudanças.

P. E CEO?

R. O tempo dirá.

P. Como foi a transição com César Alierta?

R. Ele me apoiou em tudo. Quem me convidou foi ele. Ele tomou a decisão de ir embora e não é que pudéssemos dizer que era possível prever isso. Não. Ele tomou a decisão e a executou. E neste ano, que foi duro, no qual esteve no conselho até o mês passado, ele me apoiou sempre.

P. Por que ele saiu do conselho?

“O debate sobre os novos valores tem de estar nos cidadãos”

R. Isso você tem que perguntar a ele. Ele me disse que tinha tomado a decisão de sair e a respeitei. Acredito que ele está profundamente concentrado na Fundação Telefónica, não só na Profuturo. Há um projeto apaixonante na Fundação Telefónica, e eu trabalho muito com ele ali. A educação digital precisa ocupar um espaço e, através da Fundação Telefónica, nos sentimos capazes de fazer isso.

P. O senhor se surpreendeu com os últimos acontecimentos políticos ocorridos na Espanha?

R. Não creio que nosso papel seja em nenhum caso opinar sobre a atualidade política. Nós estamos aqui, como em todos os países onde estamos, com investimentos que são de longuíssimo prazo. Ou seja, quando alguém constrói uma rede fibras não está pensando no próximo trimestre de resulados nem na última notícia política que se ouviu. Está pensando em um prazo muito mais longo. O que nos preocupa é a estabilidade jurídica e o crescimento, e o respeito às regras do jogo, à institucionalidade. Minha missão é que a companhia seja perdebida como um ator de crescimento de aporte ao PIB e não de outra coisa.

P. Mas o entorno político cria determinadas condições para o investidor. Como o senhor avalia o entorno político na Espanha a partir desse ponto de vista, do ponto de vista de se é facilitador ou, ao contrário, freia a atividade econômica?

“Que ética será preciso colocar nos robôs? Tudo isso exige um novo marco regulatório”

R. Se você está me perguntando que atitude estamos tomando agora mesmo, seguimos investindo, investindo a níveis historicamente altos na Espanha. A regulação nos condiciona no sentido de que em função de dependendo de como evoluir a regulamentação sobre as fibras, aceleremos ainda mais ou reduziremos. Mas se a pergunta é se é atraente para a Telefónica como grupo investir na Espanha, estamos demonstrando isso, estamos mantendo níveis de investimento historicamente altos.

P. Como é a relação da Telefónica e a sua pessoal como presidente da Telefónica com os atuais partidos políticos? Pouca, muita, nula?

R. É a necessária para explicar o projeto da Telefónica. E com o respeito de que somos o que somos: um ator econômico e o que queremos é que se ouça o que é nosso projeto.

P. E o questão da Catalunha: é uma região importante da Espanha, não é só mais uma região, e o desafio que existe é de outra natureza. Há uma inquietude evidente dos atores econômicos e empresariais, que em algumas ocasiões se manifestaram publicamente. Como vê isso?

R. É como eu dizia, o que nós valorizamos é a estabilidade para poder realizar investimentos a longo prazo. Respeitamos as opiniões, temos muitos clientes na Catalunha, temos muitos funcionários na Catalunha e nós continuamos investindo. Observamos o caso com atenção, mas o que nós valorizamos em especial é a estabilidade futura.

P. Perdão pela insistência. Sei que como empresário precisa medir suas palavras...

R. Não vou me posicionar. A Telefónica precisa estar à margem disso. Nós não podemos nos envolver. Nosso papel é participar para que isso seja o mais estável possível. Porque qualquer outro papel é mal interpretado, é mal interpretado pela sociedade, é mal interpretado por nossos clientes, mal interpretado por nossos acionistas. Nós precisamos estar preparados para transmitir claramente essas mensagens: nós investimos, nós estamos aqui para dar estabilidade, não para opinar.

“Seguiremos reduzindo dívida porque é bom ter um perfil melhor”

P. Mas outros opinam.

R. Por mim não, podem opinar por eles.

P. No debate da monção de censura, Pablo Iglesias no Congresso, na sede parlamentar, citou a empresa em uma ou duas ocasiões. É evidente que existem pessoas tentando utilizá-la...

R. Meu papel é justamente o contrário. Meu papel é justamente fazer com que a Telefónica esteja à margem, no sentido de que nossa função é dar estabilidade e damos estabilidade contribuindo com o crescimento, fazendo o que se supõe que precisamos fazer. Para mim, ficar à margem da situação política não significa que você não explique o que você está fazendo, o que acredita que virá, o que falamos sobre revolução tecnológica, do que acreditamos que é bom, das oportunidades que existem. Explicá-lo a todo o espectro político, para que compreendam qual é a missão da Telefónica. Acreditamos que fazendo isso estamos dando estabilidade, que o que fazemos do ponto de vista do emprego, do ponto de vista do serviço, seja totalmente transparente. Por que digo isso? Porque neste mundo, a transparência será um dos valores mais apreciados, não somente pelos clientes e pelos acionistas, mas pela sociedade em seu conjunto. Eu sou responsável pelo que digo e pelo que a Telefónica diz e é essa a missão. Estou há um ano tentando fazer isso, tentando fazer com que a Telefónica seja vista como uma empresa que está aí para apoiar, para ajudar, para investir, para fazer coisas que mobilizem a economia e não para outras coisas. Porque é o que a sociedade pede de nós.

P. Mas isso é difícil de fazer.

R. Claro que é difícil. Eu não sou ingênuo, posso ser muitas coisas, mas não ingênuo, e além disso conheço esta casa. O que eu quero dizer é que manter a posição que estou transmitindo não é confortável, não é nada confortável, exige que você tome decisões, e exige que você tome decisões pelas quais, além de tudo, você é o responsável. Acredito muito nisso, porque acredito neste mundo do qual falava, a transparência, a coerência com o que você diz.

P. Sente que é um homem com poder?

R. Acredito que por sorte a empresa tem os contrapesos suficientes para que se eu acreditar nisso ela possa me parar. Eu acho que é bom que existam equilíbrios, acho que é bom que a empresa tenha para onde olhar, que exista uma direção, mas acho que é preciso haver limites.