Trabalhando sem chefes

Steve Jobs disse: “Não faz sentido contratar pessoas inteligentes para depois lhes dizer o que têm que fazer”. A frase cairia como uma luva para começar qualquer apresentação ou este texto, mas daí a uma organização pôr em prática a sugestão é outra história. A autogestão dos profissionais é possível ou é apenas uma bela utopia, ao gosto dos gurus da administração?

Uma das poucas empresas que se atreveram a aplicar ao pé da letra as palavras de Jobs é a norte-americana Zappos. Há alguns anos essa loja online de roupas e calçados apostou em adotar como sistema organizacional a holocracia, estrutura sem cargos nem hierarquia. “Na Zappos não há chefes no sentido convencional da palavra. Dirigir os outros ou dizer o que têm que fazer não faz parte das tarefas de nenhum funcionário. Em vez disso se estimula a iniciativa individual e o controle e a responsabilidade sobre o próprio trabalho”, explica Brironni Alex, funcionária da Zappos. Segundo essa visão, o conceito de liderança transcende a dinâmica chefe/subordinado “rumo a um modelo que privilegia qualidades como liderar pelo exemplo”, acrescenta.

O caso da Zappos pode parecer ficção científica, mas a verdade é que há cada vez mais exemplos de empresas que adotam estruturas mais planas, com a suavização das relações hierárquicas. Chefes existem, mas seu papel é menos intrusivo e mais facilitador. O Google se gaba de dar a seus funcionários total acesso aos cargos de direção. Graças a essa política, “as ideias são desenvolvidas mais rapidamente, há menos burocracia, e cada trabalhador ganha total responsabilidade pelos projetos que lhe são designados”, afirma Anaïs Pérez Figueras, diretora de comunicação do Google Espanha e Portugal.

Empoderamento e responsabilidade são as palavras-chave para que o sistema funcione. Algo que, segundo Pilar Jericó, presidente da Be-Up, nem todo mundo tem. “Quem mantém a mentalidade do ‘recebo ordens’ não tem lugar nesses modelos.” Essa especialista aconselha a começar definindo muito bem os objetivos, tanto individuais quanto empresariais, “porque se não há visão global não pode haver autonomia”. Além disso, a organização precisa fomentar um clima de trabalho no qual o funcionário possa tomar de forma natural e responsável suas próprias decisões. E os superiores precisam considerar a possibilidade de que as pessoas a quem deram poder cometam erros. “É preciso saber administrar os equívocos, porque se uma iniciativa for severamente punida, o mais provável é que não vejamos nenhuma outra surgir dessa pessoa”, alerta Jericó.

Depois de séculos sob o jugo dos chefes, voar livremente nem sempre vai ser fácil. É uma mudança organizacional drástica, que exige uma curva de aprendizagem. Na Zappos falam em esforço de mentalização nos dois sentidos. “Aqueles que estão acostumados a ser dirigidos têm que dar um passo à frente para realizar suas tarefas sem necessidade de esperar instruções. E os habituados a mandar têm que saber renunciar ao controle e distribuir sua autoridade de modo a permitir que todos trabalhem autonomamente”, comenta Brironni Alex.

Ponto de equilíbrio

Como se atinge esse ponto de equilíbrio? Os especialistas concordam que a chave para abrir essa porta se chama maturidade. “Os jovens costumam se sentir perdidos diante de um excesso de autonomia. O estilo de direção orientativo, ou seja, ‘crio objetivos, e você vai atrás’, esmaga-os”, afirma Pilar Jericó. Uma maturidade que também é imprescindível em quem manda. “Quem tem pouca experiência gerenciando pessoas é quem com mais frequência incorre no autoritarismo ou na chamada ‘microgestão’, que é perder tempo excessivo nos detalhes e não permitir que os outros trabalhem”, acrescenta a presidente da Be-Up.

Se há um grupo acostumado a ter que lidar com a autogestão é o dos empreendedores. De acordo com Arturo de las Heras, presidente do portal TodoStartups, muitas das lições que podemos aprender de seu dia a dia são perfeitamente aplicáveis a quem trabalha em estruturas planas. Ter uma visão mais ampla de longo prazo, além das exigências cotidianas, e a gestão do tempo, são, para esse especialista, dois dos grandes temas pendentes nesses perfis. “É humano tender a realizar primeiro as tarefas com as quais nos sentimos mais à vontade e deixar para o fim as que não nos agradam tanto. Mas devemos sempre traçar prioridades em função daquilo que é necessário para o negócio, não em função da nossa comodidade”, ressalta De las Heras.

Para que o sistema não se desequilibre e entre em desgoverno, são necessários na organização funcionários com determinado perfil. Alberto Blanco, diretor do Grupo Actual, define-os como “pessoas com visão global do negócio, auto responsabilidade e, ao mesmo tempo, possuidoras de uma visão lateral para ver como podem ajudar os demais”. O problema está em que nem sempre as empresas que apostam no emagrecimento da hierarquia estão dispostas a incorporar essas raridades. “Nenhuma empresa vive de costas para o negócio. Numa organização de 15 funcionários é mais fácil que todas as contratações correspondam a esse retrato ideal, mas quando falamos de 15.000 a coisa se complica. Se o próprio negócio obriga a crescer depressa e é preciso contratar muita gente em pouco tempo, é preciso sacrificar essas competências e valores por aspectos mais práticos, relacionados à pura adequação ao cargo.”