Trabalhando sem chefes

Emagrecimento da hierarquia e iniciativa individual melhoram o desempenho

Empresas estão transformando estruturas para diluir hierarquia.
Empresas estão transformando estruturas para diluir hierarquia.P. Bradbury (Getty)

Steve Jobs disse: “Não faz sentido contratar pessoas inteligentes para depois lhes dizer o que têm que fazer”. A frase cairia como uma luva para começar qualquer apresentação ou este texto, mas daí a uma organização pôr em prática a sugestão é outra história. A autogestão dos profissionais é possível ou é apenas uma bela utopia, ao gosto dos gurus da administração?

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Uma das poucas empresas que se atreveram a aplicar ao pé da letra as palavras de Jobs é a norte-americana Zappos. Há alguns anos essa loja online de roupas e calçados apostou em adotar como sistema organizacional a holocracia, estrutura sem cargos nem hierarquia. “Na Zappos não há chefes no sentido convencional da palavra. Dirigir os outros ou dizer o que têm que fazer não faz parte das tarefas de nenhum funcionário. Em vez disso se estimula a iniciativa individual e o controle e a responsabilidade sobre o próprio trabalho”, explica Brironni Alex, funcionária da Zappos. Segundo essa visão, o conceito de liderança transcende a dinâmica chefe/subordinado “rumo a um modelo que privilegia qualidades como liderar pelo exemplo”, acrescenta.

O caso da Zappos pode parecer ficção científica, mas a verdade é que há cada vez mais exemplos de empresas que adotam estruturas mais planas, com a suavização das relações hierárquicas. Chefes existem, mas seu papel é menos intrusivo e mais facilitador. O Google se gaba de dar a seus funcionários total acesso aos cargos de direção. Graças a essa política, “as ideias são desenvolvidas mais rapidamente, há menos burocracia, e cada trabalhador ganha total responsabilidade pelos projetos que lhe são designados”, afirma Anaïs Pérez Figueras, diretora de comunicação do Google Espanha e Portugal.

Empoderamento e responsabilidade são as palavras-chave para que o sistema funcione. Algo que, segundo Pilar Jericó, presidente da Be-Up, nem todo mundo tem. “Quem mantém a mentalidade do ‘recebo ordens’ não tem lugar nesses modelos.” Essa especialista aconselha a começar definindo muito bem os objetivos, tanto individuais quanto empresariais, “porque se não há visão global não pode haver autonomia”. Além disso, a organização precisa fomentar um clima de trabalho no qual o funcionário possa tomar de forma natural e responsável suas próprias decisões. E os superiores precisam considerar a possibilidade de que as pessoas a quem deram poder cometam erros. “É preciso saber administrar os equívocos, porque se uma iniciativa for severamente punida, o mais provável é que não vejamos nenhuma outra surgir dessa pessoa”, alerta Jericó.

Depois de séculos sob o jugo dos chefes, voar livremente nem sempre vai ser fácil. É uma mudança organizacional drástica, que exige uma curva de aprendizagem. Na Zappos falam em esforço de mentalização nos dois sentidos. “Aqueles que estão acostumados a ser dirigidos têm que dar um passo à frente para realizar suas tarefas sem necessidade de esperar instruções. E os habituados a mandar têm que saber renunciar ao controle e distribuir sua autoridade de modo a permitir que todos trabalhem autonomamente”, comenta Brironni Alex.

Ponto de equilíbrio

Como se atinge esse ponto de equilíbrio? Os especialistas concordam que a chave para abrir essa porta se chama maturidade. “Os jovens costumam se sentir perdidos diante de um excesso de autonomia. O estilo de direção orientativo, ou seja, ‘crio objetivos, e você vai atrás’, esmaga-os”, afirma Pilar Jericó. Uma maturidade que também é imprescindível em quem manda. “Quem tem pouca experiência gerenciando pessoas é quem com mais frequência incorre no autoritarismo ou na chamada ‘microgestão’, que é perder tempo excessivo nos detalhes e não permitir que os outros trabalhem”, acrescenta a presidente da Be-Up.

Se há um grupo acostumado a ter que lidar com a autogestão é o dos empreendedores. De acordo com Arturo de las Heras, presidente do portal TodoStartups, muitas das lições que podemos aprender de seu dia a dia são perfeitamente aplicáveis a quem trabalha em estruturas planas. Ter uma visão mais ampla de longo prazo, além das exigências cotidianas, e a gestão do tempo, são, para esse especialista, dois dos grandes temas pendentes nesses perfis. “É humano tender a realizar primeiro as tarefas com as quais nos sentimos mais à vontade e deixar para o fim as que não nos agradam tanto. Mas devemos sempre traçar prioridades em função daquilo que é necessário para o negócio, não em função da nossa comodidade”, ressalta De las Heras.

Para que o sistema não se desequilibre e entre em desgoverno, são necessários na organização funcionários com determinado perfil. Alberto Blanco, diretor do Grupo Actual, define-os como “pessoas com visão global do negócio, auto responsabilidade e, ao mesmo tempo, possuidoras de uma visão lateral para ver como podem ajudar os demais”. O problema está em que nem sempre as empresas que apostam no emagrecimento da hierarquia estão dispostas a incorporar essas raridades. “Nenhuma empresa vive de costas para o negócio. Numa organização de 15 funcionários é mais fácil que todas as contratações correspondam a esse retrato ideal, mas quando falamos de 15.000 a coisa se complica. Se o próprio negócio obriga a crescer depressa e é preciso contratar muita gente em pouco tempo, é preciso sacrificar essas competências e valores por aspectos mais práticos, relacionados à pura adequação ao cargo.”

Modelo cooperativo está longe de morrer

Quarenta e um por cento dos 74.117 funcionários da Corporación Mondragón são cooperativistas. Em outras palavras, coproprietários do maior consórcio em regime de cooperativa do mundo, com uma receita de 11,479 bilhões de euros (50 bilhões de reais) em 2014. Eroski, Laboral Kutxa e Orbea são algumas das 260 entidades das quais participa, sendo 105 delas cooperativas. Na Modragón há chefes, mas são escolhidos democraticamente pelos próprios trabalhadores/proprietários, e seu estilo de gestão se baseia em valores como a participação e a transparência nas informações. “Uma filosofia de autogestão não combina com um estilo de comando e controle. E sim com manter uma relação de confiança com suas equipes e com incentivar a participação das pessoas na tomada de decisões”, destaca o diretor de gestão social da organização, Zigor Ezpeleta.

Nos órgãos de administração de uma cooperativa cada pessoa é um voto, tanto para os diretores quanto para os trabalhadores da base. Um sistema no qual, segundo Juan Antonio Pedreño, presidente da Confederação Espanhola de Economia Social (Cepes), “todos se sentem parte de seu próprio projeto e assumem sua responsabilidade dentro do organograma, enquanto aceitam o papel de outros companheiros, que podem ter mais responsabilidades. Desse modo a administração se torna mais simples e dentro de um clima compartilhado de responsabilidade conjunta.”